Henry Ford je nekoč rekel: 'Združiti se je začetek; ohranjanje skupaj je napredek; skupno delo je uspeh. ' Kljub temu v podjetju ne vsi opredeljuje uspeh kot 'sodelovanje skupaj', prav tako ni vsak član ekipe zainteresiran za združitev ali ohranitev skupaj. In če ste šef sodelovanja, ki sodeluje z nesodelujočim kolegom, morate razumeti, kaj vam ovira in kako to spregovoriti, preden to vpliva na poslovne rezultate in odnose na delovnem mestu.
Če se imate za vodjo sodelovanja, boste morda zmedeni, da drugi ne sledijo temu. Nekatere strokovnjake bolj spodbuja konkurenca kot sodelovanje, medtem ko se drugim ne zdi dovolj zaupanja ali psihološke varnosti za učinkovito sodelovanje. Drugi se počutijo, kot da sodelovanje daje prednost povprečnim izvajalcem pred superzvezdami. Zaposlene lahko odvrnejo izzivi, povezani s sodelovanjem med globalnimi skupinami, pri čemer drugi pretehtajo količino časa, ki ga lahko traja sodelovanje, in se odločijo za hitrejšo pot. Za marsikoga je sodelovanje na njihovem naraščajočem seznamu opravil samo še ena stvar.
Pomembno je tudi razmisliti, kdaj imajo lahko sodelujoči točko: sodelovanje morda ni vedno tisto, kar je potrebno. Morton Hansen Harvard Business Review piše: 'Prepogosto se poslovni voditelj sprašuje:' Kako lahko ljudi spodbudimo k večjemu sodelovanju? ' To je napačno vprašanje. Moral bi biti: 'Ali bo sodelovanje pri tem projektu ustvarilo ali uničilo vrednost?' Pravzaprav dobro sodelovati pomeni vedeti, kdaj tega ne storiti. '
Kljub temu ne morete kar tako spustiti svojih nesodelujočih. Zakaj? Ker so prednosti sodelovanja preveč pomembne in obilne. Kot Dr. Jaclyn Kostner piše: 'Sodelovanje lahko pozitivno vpliva na vsak zlati standard uspešnosti - donosnost, rast dobička in rast prodaje - za določitev celotne uspešnosti podjetja na trgu.'
Z vsemi temi sredstvi na liniji morate biti pripravljeni in sposobni nagovoriti ljudi, katerih vedenja 'samostojno' lahko stanejo vašo ekipo, vaš projekt in vaše podjetje.
Tu so štirje premisleki za nagovor kolegov, ki ne sodelujejo:
1. Določite, kaj mislite z izrazom 'sodelovanje'.
Kot je na vprašanje o kulturnih spremembah po odhodu Steveja Jobsa komentiral izvršni direktor Applea Cook, 'smo povečali obseg sodelovanja, ker je tako jasno, da moramo biti najboljši sodelavci na svetu, da bomo neverjetno uspešni . '
Kljub temu je izraz 'sodelovanje' interpretacija vedenj in različni ljudje si bodo skupna vedenja razlagali drugače. Sodelovanje si lahko predstavljate kot 'izmenjavo vseh informacij takoj, ko je pridobljena', medtem ko vaš kolega razmišlja o sodelovanju kot 'izmenjavo informacij, ki so potrebne za premikanje projekta.' Sodelujte s kolegom v pogovoru o tem: „Rad bi razpravljal o našem sodelovanju in zavedam se, da se to, kar mislim, da je sodelovanje in kaj se vam zdi, lahko razlikuje. Bi delili svoje mnenje o sodelovanju? '
2. Poimenujte, kar opazite, brez obtoževanja ali sramotenja.
Do svojega kolega se obrnite z uporabo moralno nevtralnega jezika, izjav „I“ in predvidljivih predlogov. Pomislite na razliko v potencialnem vplivu med tem, ko svojemu kolegu rečete: 'Na naših trženjskih sestankih me nikoli ne vprašate za moje mnenje!' in „Na naših marketinških srečanjih bi rad imel več priložnosti, da bi prispeval svoja mnenja k razpravi. Mislim, da bi lahko s svojim prispevkom našo pobudo premaknili naprej. Kako bi lahko to uresničili? '
3. Podajte posebno zahtevo.
Od kolega prosite za eno ali dve konkretni spremembi vedenja - ne za seznam perila. Lahko zahtevate, da vaša kolegica z vami deli določen vir, da zmanjša stroške, ali povabite predstavnika iz vašega oddelka, da se udeleži sestankov njenih skupin, da poveča izmenjavo znanja in to je za zdaj vse.
4. Pošljite in povabite povratne informacije.
Ko opazite, da se vaš kolega ali neposredno poročilo ukvarja z vedenjem, ki se vam zdi skupno, takoj dajte pozitivne povratne informacije, ki vam bodo pomagale, da ga zaklenete. Harvard Business Review v članku pišem o tem, kako pomembno je priznati pozitivne spremembe. „Začnite iskati dokaze, da je vaš uslužbenec vaš nasvet sprejel k srcu. Spregovorite že prvič, ko opazite, da deluje drugače. '
Če vidite zamujeno priložnost, jo nemudoma tudi naslovite. In če želite resnično sodelovati, aktivno poiščite tudi povratne informacije. Morate biti 'dovolj pogumni, da vprašate:' Kako prispevam k tej težavi? ' in nato oblikujte način prejemanja povratnih informacij. '
Če želite biti resnično sodelujoči vodja in sodelavec, morate biti pripravljeni razjasniti, kaj sodelovanje pomeni za vas in druge, se lotevati nesodelujočega vedenja, ko ga vidite, in ponuditi povratne informacije, ko vidite nekoga, ki pozitivno spreminja vaše za sodelovanje v okolju.
