Skozi vsa leta je podjetnik milijarder Elon Musk dokazoval umetnost mojstrskega komuniciranja.
Sledi popoln primer: gre za kopijo prej neobjavljenega e-poštnega sporočila, ki ga je Musk poslal zaposlenim v Tesli pred nekaj leti. Poslano z naslovom „Komunikacija znotraj Tesle“ pojasnjuje težavo s tem, kako se informacije prenašajo v večini podjetij in kako bi morale biti stvari v Tesli drugačne.
Tukaj je e-poštno sporočilo (za katerega je Tesla preveril, da je bilo poslano vsem zaposlenim):
Zadeva: Komunikacija znotraj Tesle
Obstajata dve šoli razmišljanja o tem, kako naj se informacije pretakajo znotraj podjetij. Daleč najpogostejši način je ukazna veriga, kar pomeni, da komunikacijo vedno pretakate prek svojega upravnika. Težava tega pristopa je v tem, da čeprav služi za povečanje moči upravitelja, ne služi podjetju.
Namesto da bi se težava hitro rešila, ko se oseba v enem oddelku pogovarja z osebo v drugem oddelku in uresniči pravilno, so ljudje prisiljeni govoriti s svojim menedžerjem, ki se pogovarja s svojim menedžerjem, ki govori z menedžerjem v drugem oddelku ki govori z nekom iz svoje ekipe. Potem morajo informacije spet teči nazaj v drugo smer. To je neverjetno neumno. Vsak vodja, ki to dovoli, kaj šele spodbuja, se kmalu znajde v drugem podjetju. Brez heca.
Vsakdo v Tesli lahko in bi se moral po e-pošti / pogovarjati s kom drugim v skladu s tem, kar misli, da je najhitrejši način za rešitev problema v korist celotnega podjetja. Lahko se pogovorite z upraviteljem svojega upravitelja brez njegovega dovoljenja, lahko se pogovorite neposredno z VP v drugem oddelku, lahko se pogovorite z mano, lahko se pogovorite s komer koli brez dovoljenja koga drugega. Poleg tega bi se morali šteti za dolžne to storiti, dokler se ne zgodi prav. Bistvo tukaj ni naključni klepet, temveč zagotavljanje, da izpeljemo zelo hitro in dobro. Po velikosti očitno ne moremo konkurirati velikim avtomobilskim podjetjem, zato moramo to storiti z inteligenco in gibčnostjo.
Zadnja točka je, da bi morali menedžerji trdo delati, da v podjetju ne ustvarjajo silosov, ki ustvarjajo miselnost nas proti njim ali kakor koli ovirajo komunikacijo. To je žal naravna težnja in se je treba proti njej aktivno boriti. Kako lahko Tesli pomaga, da postavi ovire med seboj ali vidi njihov uspeh kot soroden v podjetju namesto kolektivnega? Vsi smo v istem čolnu. Vedno glejte na to, da delate v dobro podjetja in nikoli na svoj oddelek.
Hvala,
Elon
Sem velik oboževalec sporočila, ki ga sporoča to e-poštno sporočilo, in sicer:
Komunikacija, ki je prisiljena iti po 'ustreznih kanalih', je recept za
- ubijanje odličnih idej; in
- pokop povratnih informacij, ki jih mora podjetje uspevati.
Predlagana rešitev Muska je samo ena:
V resničnem svetu je zelo težko gojiti.
Zakaj je odlična komunikacija težka
Vsepodjetja recimo cenijo preglednost in poštenost. Večina laže.
Je Musk uspel doseči tovrstno okolje (kjer je komunikacija tekoča in oddelki sodelujejo) v Tesli? Nimam pojma.
Vendar sem nekaj let delal za neprofitno organizacijo naredil ponazorite ta način razmišljanja. Bila je izjemno usmerjena organizacija, v kateri so se skoraj vsi ukvarjali s filozofijo, ker so videli menedžerje in direktorje, ki so hodili po sprehodu. (Pravzaprav je bila moja osebna izkušnja navdih za mojo prvo kolumno na Inc.com.) Po odhodu iz te organizacije in svetovanju za ducate drugih sem spoznal, kako redka je ta vrsta delovnega mesta.
Kako torej zgraditi kulturo podjetja, v katerem zaposleni dejansko sodelujejo, namesto da bi bili drug proti drugemu?
Vprašajte se naslednje:
- Ali v svoji organizaciji vidim širšo sliko? Ali moja ekipa?
- Ali spodbujam ločena mnenja in stališča? Ali nagrajujem zaposlene, ker so mi dali verodostojne povratne informacije, tudi če se z njimi ne strinjam?
- Ali izkazujem empatijo tako, da resno jemljem težave zaposlenih in jim aktivno pomagam pri iskanju rešitev?
- Ali promoviram okolje, ki spodbuja rast, četudi to pomeni (včasih) izgubo odličnega zaposlenega zaradi druge ekipe, drugega oddelka ali celo drugega podjetja?
Seveda morajo voditelji biti zgled. To pomeni, da je treba preseči posamezne dosežke in ključne kazalnike uspešnosti, kar zahteva pogum, vpogled in čustvena inteligenca. Pomeni, da si na voljo, da slišiš čim več glasov.
Predvsem pa pomeni biti pripravljen slišati, kaj zaposleni res pomisli.
Ker je prvi korak k reševanju problema vedeti, da je sploh tam.
