To vse je zvenelo tako preprosto in tako resnično.
'Rasti ali umreti.' 'Morate biti virtualni.' 'Pojdi globalno.' 'Kapital je enostaven.' 'Vsi smo podjetniki.' 'Tehnologija olajša življenje.' 'V spletu morate biti zelo pomembni.'
kako ponovno pridobiti škorpijona
Novo gospodarstvo devetdesetih je brenkalo s takimi mantrami trenutka. Zbor poslovnih gurujev je razglasil: 'Vse, kar veste, je narobe.' Preizkušene lastnike podjetij in brezumne podružnice so prepričali, naj v prid trendu du jour odstopijo izkušnje in zdravo pamet.
Če bi vas z nogami pometale privlačne parole zgoraj. . . no, recimo, da nisi bil sam. Nekatere najpametnejše izvršne direktorje v okolici je prav tako ujel hrup, ki se je vrtel okoli teh novih poslovnih imperativov.
Kako se je to zgodilo? En podjetnik deli svoje izkušnje z Inc. višja pisateljica Susan Greco.
Mit: 'Grow or Die'
Generalni direktor: Mike Sinyard
Podjetje: Specializirane komponente za kolesa
Vstopnina: 'Zgradite kritično maso ali bodite zaostali
Gorski kolesarski pionir Mike Sinyard je menil, da vidi prihodnost, ki se mu vali.
Specializirane komponente za kolesa - podjetje Sinyard, ustanovljeno leta 1974 - je vedno skrbelo za trdo jedro dirkačev in 'enduro' kolesarjev, kot je sam Sinyard. Toda graditelj gorskih koles je vedel, da je tam toliko navdušencev.
'Trg se je utrdil in odločili smo se, da potrebujemo kritično maso,' se spominja Sinyard. Za tekmovanje je menil, da je bolje, da podjetje razvije v veliko nacionalno blagovno znamko.
Sinyard je spoznal, da mora vstopiti na množični trg, če želi resnično rasti. Tako je jeseni 1995 Specialized uvedel ločeno blagovno znamko FullForce in jo postavil v številne diskontne verige športnih izdelkov.
'Mislili smo, da bomo imeli tržno znamko in znamko množičnega trga,' pravi.
Toda nova strategija je vzbudila jezo osrednjega kupca podjetja: neodvisnih trgovcev s kolesi. Njihova edina konkurenčna prednost v vojni proti Wal-Marts svetu je bila, da so navdušencem postregli z boljšimi izdelki, ki niso bili na voljo drugje. S Specializedom, ki je prišel v sovražnikove prehode, so se počutili izdane.
'Bili smo peklensko nagnjeni k rasti in smo se oddaljili od naše temeljne vrednosti' ne bodi večji, bodi boljši, 'pravi Sinyard. 'Naše stranke so se z nami zelo razgrele in nam rekle, da jim ni všeč, kar počnemo.'
Tudi pri zaposlenih ni šlo dobro; menili so, da je to v nasprotju s kulturo, ki jo je ustvaril Sinyard. Tudi sam Sinyard je bil zaskrbljen, ko je nekega dne vstopil v super trgovino in videl, da je njegov izdelek zlepljen s prehodom alkoholnih pijač.
Tako sta le osem mesecev po vstopu na množični trg Sinyard in Specialized prišla ven. Izkušnje so se za podjetje Morgan Hill v Kaliforniji izkazale za drago.
'To je bila velika izguba in velika lekcija,' pravi Sinyard. Podjetje je na koncu izgubilo nekaj milijonov dolarjev pri razvoju blagovne znamke, rampingu in registraciji logotipa.
Toda Sinyard je lekcijo takoj uporabil. V svoji novi izjavi o poslanstvu se je zavezal, da bo služil 'trgovcem s polnimi storitvami in preudarnim kolesarjem'. Generalni direktor Specializeda je osebno sestavil tudi pismo trgovcem, ki je bilo natisnjeno v trgovskem tisku - sramotno, a zdravilno poravnavo javnosti.
'Tekmovalci so mu rekli' Mike's mea culpa letter, 'se spominja Sinyard.
Specialized se je od takrat preoblikoval in celo zrasel v svoji niši: prodaja se je s 150 milijonov dolarjev leta 1995 povečala na približno 170 milijonov dolarjev danes.
Sinyard ni več zaskrbljen, da bi ga pojedel nekdo večji, prepričan v moč svojega majhnega, a gibčnega podjetja: 'Pravim, dajte jih, pripravljeni smo.'
(Za še 15 primerov podjetnikov, ki so se zavedli mitov, za katere so mislili, da so resnice, preberite 'Zapeljalo me je novo gospodarstvo' iz februarske izdaje časopisa 1999). Inc. )
Susan Greco je višja pisateljica za Inc. revija.
