Nepotizem

V poslovnem svetu je nepotizem praksa favoriziranja družinskih članov ali prijateljev v ekonomskem ali zaposlitvenem smislu. Na primer, dajanje uslug prijateljem ali sorodnikom, ne glede na zasluge, je oblika nepotizma. Te prakse lahko škodljivo vplivajo na podjetja - na primer izničijo podporo zaposlenih brez ugodnosti ali zmanjšajo kakovost in ustvarjalnost upravljanja. V odgovor so nekatera večja podjetja uvedla politike proti nepotizmu, ki svojcem (po krvi ali poroki) preprečujejo, da bi delali v istem oddelku ali podjetju. Toda v številnih manjših družinskih podjetjih je nepotizem bolj pozitiven. Družinski člani so usposobljeni za različne vidike upravljanja, da zagotovijo kontinuiteto podjetja, ko se člani prejšnje generacije upokojijo ali umrejo. Dejansko je v številnih malih podjetjih nepotizem sinonim za 'nasledstvo'.

Eden najpogostejših argumentov proti nepotizmu je, da čustvene vezi med sorodniki lahko negativno vplivajo na njihove sposobnosti odločanja in poklicno rast. V preteklosti so se številna podjetja skušala izogniti celo pojavnosti nepotizma, tako da so svojcem prepovedala tesno sodelovanje. To se je začelo spreminjati, ko so ženske v vedno večjem številu vstopale v delovno silo in začele naraščati na pomembne položaje. Pogosto sta bila moški in ženska v zakonskem paru preveč dragocena, da bi jih lahko izgubilo podjetje. Namesto da bi uvedli stroga pravila proti nepotizmu, so se številna podjetja odločila, da se lahko družinski člani namestijo v sistem zaslug, zlasti če ni neposredne nadzorniške povezave med položaji povezanih zaposlenih.

Združljivost prijateljstva moški bik in ženska kozorog

NEPOTIZEM V MALIH PODJETJIH

Tudi v majhnih podjetjih, kjer družinski člani pogosto sodelujejo, je treba upoštevati pomisleke o tem, kako lahko na te nepotistične odnose gledajo drugi. Lastniki podjetij so se pogosto bali, da bi se nedružinski uslužbenci zamerili ali celo ravnali z neljubaznimi družinskimi člani, ki jih pripeljejo v podjetje. Nekateri nedružinski zaposleni lahko novonajete družinske člane celo vidijo kot ovire za napredovanje v podjetju. Nedavna anketa Inc.com je pokazala, v kolikšni meri prevladuje ta odnos. Dejansko je skoraj polovica anketiranih (48 odstotkov) verjela, da je biti šefov sin skrivnost napredovanja, medtem ko se je le četrtina strinjala, da uspeh izhaja iz dobrega dela.

Ta odnos nakazuje, da si morajo družinska podjetja resno prizadevati za vzpostavitev okolja, v katerem bo jasno, da bodo zaposleni nagrajeni na podlagi zaslug. To ne pomeni nujno, da je najem sorodnika slaba ideja. Nujne pa so politike in ukrepi, ki jasno kažejo, da so vsi zaposleni pošteno in enako nagrajeni za uspeh podjetja. Čustvene vezi med družinskimi člani lahko dejansko pozitivno vplivajo na posameznikovo uspešnost in rezultate podjetja. Poleg tega lahko najem družinskih članov izpolni kadrovske zahteve s predanimi zaposlenimi. In ne smemo pozabiti, da je priprava družinskega člana za poslovanje povsem legitimno podjetje za lastnika družinskega podjetja.

Da pa bi se izognili morebitnim pastem in zagotovili, da svojci učinkovito sodelujejo, bi moralo podjetje oblikovati formalne smernice glede zaposlovanja, odgovornosti, strukture poročanja, usposabljanja in nasledstva. Te smernice se poleg drugih dejavnikov razlikujejo glede na velikost družine, kulturo, zgodovino in poslovno področje. 'Kako stroga ali liberalna so pravila' ¦, je manj pomembno od jasnega sporočanja pravil, preden so potrebna, in poštene uporabe pravil, kadar je pravočasno, 'sta Craig E. Aronoff in John L. Ward zapisala v Nation's Business . Navsezadnje večina nedružinskih zaposlenih priznava legitimnost priprave mlajših družinskih članov, da prevzamejo vajeti podjetja. Toda strokovnjaki se strinjajo, da se lahko razširjena percepcija delovne sile, da družinski člani niso odgovorni za njihovo uspešnost, razvije v velik moralni problem.

Glede zaposlovanja Aronoff in Ward priporočata Nasledstvo družinskega podjetja da družinski člani izpolnijo tri kvalifikacije, preden se lahko stalno pridružijo družinskemu podjetju: ustrezno izobrazbo; tri do pet let zunanjih delovnih izkušenj; in odprti, obstoječi položaj v podjetju, ki ustreza njihovemu ozadju. Od teh kvalifikacij Aronoff in Ward poudarjata, da so zunanje delovne izkušnje najpomembnejše tako za podjetje kot za posameznika. Trdijo, da bodočim menedžerjem omogoča širšo bazo izkušenj, zaradi katere so bolje opremljeni za spopadanje z izzivi, jim omogočajo, da se učijo in delajo napake, preden pridejo pod budno oko družine, da se zavedajo, kakšne druge možnosti obstajajo, in tako cenijo družinsko podjetje in jim predstavi njihovo tržno vrednost.

Aronoff in Ward tudi predlagata, da se družinski člani začnejo povezati s podjetjem tako, da v šolskih letih delajo s krajšim delovnim časom ali se udeležujejo prakse. Poleg tega poudarjajo, da bi morala podjetja, ki najemajo družinske člane, posameznikom jasno povedati, da bodo odpuščena zaradi nezakonitega ali neetičnega vedenja, ne glede na njihove družinske vezi. Nazadnje priporočajo, da družinska podjetja spodbujajo zaposlene, da vzpostavijo zunanja združenja, da bi se izognili težavam, povezanim s pomanjkanjem kreativnosti ali odgovornosti pri vodenju. Na primer, bodoči menedžerji bi lahko sodelovali v industrijskih ali civilnih skupinah, se vpisali v tečaje nočne šole ali se udeležili seminarjev, prevzeli odgovornost za oddelek ali profitni center in zunanjo svetovanje ali direktorji pregledali njihovo delovno uspešnost. Takšni koraki lahko izboljšajo samozavest zaposlenega in pripravo na morebitno vodilno vlogo v poslu.

BIBLIOGRAFIJA

Aronoff, Craig E. in John L. Ward. Nasledstvo družinskega podjetja: zadnji preizkus veličine . Viri lastnikov podjetij, 1992.

Aronoff in Ward. 'Pravila za nepotizem.' Nation's Business . Januar 1993.

rojen leta 1973 po kitajskem zodiaku

Spodaj, Adam. V Pohvala nepotizmu: Zgodovina družinskega podjetja od kralja Davida do Georgea W. Busha . Sidrne knjige, 2004.

Ferrazzi, Keith. 'Nepotizem plača.' Inc.com . Na voljo na https://www.inc.com/resources/sales/articles/20040901/getahead.html Pridobljeno 13. aprila 2006.