Upravljanje s cilji je tehnika, ki se uporablja predvsem za upravljanje osebja. V bistvu zahteva namerno oblikovanje ciljev za določena časovna obdobja (na primer naslednje koledarsko ali poslovno leto); cilji se zabeležijo in nato spremljajo. Guru upravljanja Peter Drucker (1909–2005) je najprej poučeval in nato tehniko opisal v knjigi iz leta 1954 ( Vodstvena praksa ). V Druckerjevi formulaciji je bila tehnika imenovana 'upravljanje s cilji in samokontrola', Drucker pa jo je videl kot eno od oblik 'upravljanja menedžerjev'. Postal je priljubljen v šestdesetih letih prejšnjega stoletja, takrat pa okrajšan kot MBO, deli 'samokontrole', ki so bili vsaj v pogovoru o tem bolj ali manj zanemarjeni. Doživel je premik navzgor in navzdol: začel se je uporabljati tako za celotno organizacijo kot za zaposlene pod vodstvenim nivojem, tako da je v številnih korporacijah veliko zaposlenih delalo in še vedno dela, vsaj enkrat letno, pri oblikovanju ciljev. Bila je in ostaja dejavnost, ki se je izvajala pretežno v velikih korporacijah, čeprav se je v sedemdesetih in osemdesetih letih razširila na srednje velike organizacije, komercialne in druge. Sredi 2000-ih je v mnogih krogih videti kot nekoliko zastarela tehnika, ki ni dobro prilagojena hitrim spremembam in negotovostim dinamične informacijske dobe. Vendar ima še naprej zavzete in navdušene podpornike. V sedanji praksi je bil tudi spremenjen in izpopolnjen.
MBO OSNOVNI
Načrtovanje je osrednji koncept, ki podpira MBO, v smislu, da posamezniki in organizacije bolje delujejo z oblikovanjem ciljev kot pa samo z delom ali samostojnim življenjem - preprosto odzivanjem na krize in dogodke. Če ima organizacija jasne cilje in so si menedžerji in zaposleni zastavili cilje, ki podpirajo in se usklajujejo s cilji podjetja, potem bo usklajevanje in orkestracija zavestnih motivov vodila dejavnost podjetja. Tako upravljanje s cilji premakne načrtovanje podjetja navzdol, tako da se to prevede v osebne cilje. Toda MBO je bil vedno artikuliran kot kolektivna in nadzorovana dejavnost in ne kot osebna disciplina - ravno zato, da se lahko usklajujejo cilji. Postavljanje ciljev je vsakoletna vaja. Zaposleni naj postavi od pet do deset osebnih ciljev; v idealnem primeru bi morali biti na nek način izmerljivi. O ciljih razpravljamo z nadzornikom eno stopnjo navzgor. Če so cilji preveč nejasni ali prelahki, mora zaposleni poskusiti znova. Cilji se nato določijo pisno. Na koncu se izvajajo občasni pregledi dosežkov glede na cilje, vodja ocenjuje zaposlenega. Sistem nagrajevanja temelji na doseganju ciljev.
MBO je postalo polnoletno v času sprememb in vrenja v zgodovini upravljanja ZDA, korporacije pa so se nato odzvale na dramatičen porast japonske industrije in komercialno invazijo Japonske - najbolj vidno na avtomobilskem trgu. Zagotovo ima japonska poslovna kultura drugačne korenine kot ameriška; izvirala je iz plemenskih združenj in je imela zelo zvesto delovno silo, slednjo pa je nedvomno podpirala japonska praksa vseživljenjske zaposlitve. Medtem se je ameriški sistem, ki je temeljil na ustvarjalni energiji podjetnika, razvil v zelo velike in birokratske organizacije. V tem okolju so pod vodstvom programov MBA v poslovnih šolah občudovali in posnemali japonske tehnike. Nastali so 'Quality Circles' in korporacije so sprejele numerični nadzor kakovosti - japonsko tehniko, ki so se je Japonci naučili od Američana, dr. W. Edwardsa Deminga, in jo nato izpopolnili. Skupaj s temi metodami je prišlo tudi do promocije drugih inovacij, ki so temeljile na prepričanju, da se lahko zvestobo izuči in spodbudi zavzetost: besedne zveze, kot so 'učna organizacija', 'popolna kontrola kakovosti', 'vodenje ekipe', 'upravljanje matrice'. V tem okolju je prišlo do 'ponovnega inženiringa' in 'opolnomočenja' z bataljoni svetovalcev in gurujev v poslu, ki so učili pot.
kako osvojiti srce ženske dvojčka
Prednosti in slabosti
Temeljni koncept upravljanja s cilji temelji na modrosti: 'Če ne veste, kam greste, zagotovo ne boste prišli tja.' Pri kakršni koli zapleteni dejavnosti je načrtovanje dobro - naj bo to poroka ali predstavitev novega izdelka. Motivirani posamezniki imajo zavestne cilje, sledijo jim zbrano in ne počivajo, dokler njihovi cilji niso doseženi. Učinkoviti posamezniki imajo sezname opravil - na lističih, osebnih digitalnih pomočnikih (PDA) ali v glavi. V nekem smislu je MBO preprosto podaljšanje seznama opravil na daljše obdobje z nekaj dodatnimi izboljšavami: cilji bi morali biti na nek način natančni in merljivi. Odkrivanje mere samo po sebi vodi k večji pozornosti cilju. Če je cilj širok in nejasen (»večje zadovoljstvo kupcev«), ga lahko iskanje meritve izboljša (»Zmanjšaj donos izdelka za 80 odstotkov«) - kateri cilj bo nato bolj pravilno usmeril pozornost na težave s kakovostjo podjetja ali slabo embalažo. Usmerjena, ciljno usmerjena dejavnost prinaša vse vrste koristi, nenazadnje tudi učinkovitejšo uporabo virov, prihranjen čas in tudi večjo moralo. Nasprotno pa se lahko podjetja in posamezniki, ki preprosto 'gredo po toku', znajdejo 'pometeni'. Lahko bi rekli, da učinkoviti vodje in zaposleni MBO izvajajo zavestno ali ne.
Negativni vidiki MBO so predvsem posledica bolj ali manj nepremišljene in mehanske - in veleprodajne - uporabe tehnike. MBO je bil in se še vedno uvaja kot vaja z vrha, nato pa se upravlja s številkami. Pogosto se zaposleni z razmeroma ozkimi in neposrednimi opisi delovnih mest (ne samo vodje) morali opraskati po glavi in si zastaviti natančno določeno število ciljev. Če se tehnika ne ujema z opisi delovnih mest - če so edini razumni cilji zaposleni ponovitev nalog, ki bi jih v vsakem primeru morali opraviti, vaja postane ritual. Skupine ljudi instinktivno vedo, kdaj je tehnika proforma. Zaradi tega so v številnih organizacijah vaje prinesle natančne cilje, ki so bili zabeleženi na papirju in shranjeni v zvezkih, da bi jih rutinsko pozabili. Izkušnje so pokazale, da MBO deluje razmeroma dobro tam, kjer vodstvo vodi in aktivno spodbuja doseganje ciljev. A v takih situacijah je težko vedeti, ali je šlo za program MBO oz vodstvo ki so dejansko dosegli rezultate.
Rodney Brim, izvršni direktor podjetja Performance Solutions Technology, LLC, in kritik MBO, je ugotovil štiri razloge za šibkost tehnike MBO. Verjel je, da je metoda propadla zaradi zavračanja trga v zgodnjih devetdesetih letih, ko je 'zmanjševanje velikosti', 'pravilno določanje velikosti' in drugi mehanizmi spopadanja pritegnili pozornost vodstva. 'Z okrevanjem trga in začetkom internetne zlate mrzlice,' je zapisal Brim, 'je upravljanje s cilji zdrsnilo še v preteklost. Zdi se, da izraz „upravljanje“ izgublja občutek prepričljivega interesa. Bogastvo je bilo ustvarjeno na podlagi tehnologije, pridobitev, nečesa novega, povezanosti s spletom in ne (za božjo voljo) upravljanja učinkovitosti dela. ' Brimova šibkost vključuje naslednje točke:
- Poudarek na določanju ciljev in ne na izdelavi načrta.
- Podcenjevanje okoljskih dejavnikov, vključno z razpoložljivimi ali odsotnimi viri, in ključna vloga udeležbe vodstva (že omenjena zgoraj).
- Neustrezna pozornost nepredvidljivim izrednim dogodkom in šokom, zaradi katerih so cilji včasih nepomembni.
- Končno zanemarjanje človeške narave.
V zvezi z zadnjo točko je Brim zapisal: 'Ljudje po vsem svetu si vsako leto postavljajo cilje, vendar jih ne upoštevajo do konca. Lahko domnevamo, da je to standardni cilj, ki ga sledimo vedenju. ' Brim poudarja, da se podjetja te tendence dobro zavedajo, kar je eden od razlogov, zakaj 'vadbeni klubi' ¦ v prvem letu predvidoma prodajo več članstva, kot jih nameravajo podpirati skozi celo leto. Problematična predpostavka je, da če ravnate po ciljih in ciljih, bodo neposredna poročila in člani ekipe organizirali svoje delo okoli tega, s čimer upravljate, npr. iste cilje. '
MBO IN MALO PODJETJE
Lastnik malega podjetja, ki ima nejasen občutek, da je njegovo podjetje lahko zaostreno, bi morda želel na upravljanje gledati po ciljih kot na način, kako oživiti fokus. Lastniku bo verjetno koristilo, če bo prebral eno ali dve knjigi na to temo, vključno z Druckerjevim lastnim delom, ki je na voljo v mehki vezavi - in nato metodo preizkusil na sebi. MBO je bil prvotno zasnovan kot orodje za upravljanje menedžerjev - menedžerji naj bi bili po naravi motivirani. MBO dobro deluje, kadar so njegova načela ponotranjeno . Ko se naloži, ponavadi ne uspe. Njegove velike prednosti so v načrtovanju, ki ga zahteva. V primeru majhnega podjetja se korporativni načrti in osebni načrti lastnika pogosto ujemajo, kar daje MBO idealen obseg. Zahteva po oblikovanju merljiv ciljev je dobra disciplina. 'Delo z načrtom' z uporabljeno 'samokontrolo' lahko prinese precej oprijemljive koristi. Izkušnje s to tehniko, staro več kot 50 let in štetjem, kažejo, da je zavzeto sodelovanje vodstva ključnega pomena za uspeh. Če MBO dobro deluje za lastnika, lahko lastno navdušenje lastnika podjetja nalezljivo deluje nalezljivo. Uporaba tehnike zunaj nekaterih ključnih menedžerjev je bolj problematična.
žajbelj barva oči dvojčka
BIBLIOGRAFIJA
Batten, Joe D. Beyond Management by Cilji: Management Classic . Publikacije virov, december 2003.
Brim, Rodney. 'Upravljanje s cilji Zgodovina in evolucija.' Performance Solutions Technology, LLC. Na voljo od http://www.performancesolutionstech.com/FromMBOtoPM.pdf . 2004.
Drucker, Peter F. Vodstvena praksa . Ponovna izdaja. Collins, 26. maja 1993.
Weihrich, Heinz. 'Nov pristop k MBO.' Svet upravljanja . Januar 2003.
prijateljstvo ženske rak in ženske device
